中国科技信息2023年5期

电力施工企业风险内控体系建设

姜伟

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摘要：任何企业发展都需要进行管理，因而，管理对企业生存发挥重要作用。在现阶段社会发展环境下，电力企业应做到与时俱进，融入创新发展理念，做好各方面的管理工作，以此能够更好地发挥企业优势，为社会发展提供电力服务。

关键词：电力企业；风险管理；控制策略

中图分类号：F426

文献标识码：A

引言

电力施工项目涉及市场开发、设备资产管理、物资管理、工程管理、分包管理、合同管理、安全质量管理和财务管理等多项业务流程，任何风险都可能导致企业经营损失，威胁企业可持续经营。因此，电力施工企业要不断加强风险梳理和识别工作，评估各类风险发生的可能性和损失程度，有针对性采取相应内控措施，构建以风险为导向的内部控制体系，保障企业的经营效益，形成良性闭环内控管理机制，持续提升自身管理能力。

1施工企业内控管理问题

首先，全员风险内控意识不强。大多数电力施工企业之前属于国有企业且处于相对垄断地位，虽然参与市场竞争，但管理理念和思维模式相对守旧，对风险内控的认识有局限性，重视程度不够，全员风险内控意识薄弱，企业经营存在一定隐患。其次，流程风险管控工作不细致。尽管按照有关监管要求，大部分电力施工企业已经建立了风险信息库，明确了风险责任部门，制定了相关内控措施。但随着业务规模的扩大和业务内容的更新，企业未能及时更新流程风险信息内容，未建立风险预警机制，流程风险管理主动性不足，缺少信息化手段管控风险，风险管理闭环机制运行不畅。再次，电力施工企业管理制度体系大多沿用上级单位下发的制度管理要求，内部未明确制度归口管理部门，制度内容体系针对性不强，可操作性不足。此外，相关部门在执行现行制度时，主观能动性不足，选择性执行部分制度内容或完全脱离制度要求，制度管理逐渐形式化、边缘化。其四，风控监督考核机制不完善。电力施工企业尚未建立完善的风险内控监督管理机制，日常监督管理工作主要由上级单位负责实施，未设置专职风险内控监督部门和人员，风险内控监督缺乏抓手。风险内控管理考核机制缺失，未建立明确的奖惩制度，内审外查发现的诸多风险内控薄弱环节整改不到位，导致问题屡查屡犯。

2电力施工企业风险内控体系建设

2.1以风险控制为导向的内控体系建设

一是应用价值链分析法，有效搭建业务流程框架。全面开展电力施工企业业务调研与价值链分析，一方面通过内部横向价值链分析，分解内部业务单元，针对业务实际情况明确各业务单元价值与逻辑关系。另一方面，开展纵向价值链分析，明确与供电公司及其他单位间的业务连接点和连接关系。在此基础上形成符合电力施工企业实际的业务流程框架，作为风险内控管理的重要基础。二是深入开展流程梳理，落实专业管理要求。针对已明确的业务流程框架，在全面应用风险内控管理标准规范的同时，充分借鉴其他单位内部控制建设的成果和经验，综合运用风险评估、沟通访谈、穿行测试、制度索引、实地调研等方式，对业务流程进行详细完整的梳理，对内部控制现状存在的问题进行全面识别和分析，提出各项专业管理的规范要求并组织落实。三是建立常态风险评估机制，实现流程化业务风险管理。全面收集电力施工企业各项业务的风险信息，通过领导访谈、集体研讨等方式确定各类风险管理内容，建立业务风险信息库，并针对重大风险制定有效的应对策略。建立风险与内控流程的衔接关系，将企业所面临的具体风险细化落实到业务流程环节，明确风险控制点和管控要求，确保风险管理责任分解落实到具体岗位和个人，推动风险管理全员参与、全过程管控。四是横向贯通跨专业流程，强化单位管理协同力度。内控流程贯穿各业务部门以及各级单位部门与岗位的工作程序与步骤，明确专业纵向管理关系，实现跨层级管理。建立协同业务之间的流程接口，明确业务横向衔接关系，实现跨专业管理。五是“一体化”融合核心管理要素，促进管理网络动态互联。通过内控流程将风险点、控制点、职责、岗位、制度、授权等管理要素与流程步骤匹配，形成以流程步骤为纽带的网状关系。在流程步骤基础上明确各项控制目标、风险和应对控制措施，有效增强各管理要素的动态联动，提升管理效率与效果。

2.2风险内控体系的监督管理

一是拓展分级授权框架内涵，实现统一授权管理。明确分级授权、有限授权、权责对等、全过程监督的授权管理原则，拓展《企业内部控制基本规范》中“常规授权”和“特别授权”的内涵，形成具有电力施工企业特色的权限指引表，明确两者的内在逻辑与细化关系，有效避免权限划分中的脱节或“两张皮”，实现整个授权体系逻辑清晰、科学合理、相互制衡。二是明确制度流程匹配关系，强化制度常态化执行。在电力施工企业制度体系与流程框架体系匹配一致的基础上，将现行规章制度要求与内控流程步骤、风险点、控制点相关联，增强规章制度的针对性和有效性，实现规章制度“结构化”管理，并依托制度流程化手段进一步提升常态化执行效力。三是完善内控监督评价机制，推动管理持续性改进。完善企业内控评价程序和方法，定期开展重点业务的内控监督评价工作，梳理实际执行中可能存在的业务风险点，并针对性提出整改建议，督促整改建议落实。同时，实施奖惩机制，完善内控闭环管理机制，激发内控改进的主动性，推动电力施工企业内控管理水平持续提升。

2.3重视技术融合，实施创新驱动

能源互联网在技术层面兼具能源行业和互联网行业的特点，可以归纳为“泛在互联、对等开放、低碳高效、多源协同”，其核心技术既涵盖了新能源发电、输电、储能等新型能源技术，也包括了大数据分析、智能感知、云计算和服务需求响应等互联网技术。而电力企业提升技术柔性，本质上就是通过两类技术的融合，不断催生各衍生业务同核心业务间的“化学反应”，使不同的核心技术通过协同与互补产生“微创新”，从而超越个体绩效，拓展为生态系统整体的、长期的共同生长。对于电力企业而言，构建技术柔性一方面需要从组织架构入手，通过规划建立以研究院、技术研究中心、联合研发机构、创新平台为核心的自主科技创新体系，以传统清洁能源、新能源、环保、分布式智慧能源等业务中心为支撑，形成产学研用一体化的创新组织结构，开展关键性、前瞻性、应用性技术研究；另一方面应当整合外部社会资源，构建政府、高校、企业合作平台，形成自主创新集群，推动关键共性技术成果转化与内部共享，形成完善的企业内部创新链条。同时，应当关注基于技术整合型“微创新”带来的技术范式迭代。例如，“能源网技术+互联网技术”的创新催生了智能电网，“智能电网+大数据+云计算”的创新满足了“传输-采集-分析-决策”一体化的要求，形成智能调度。而电力企业智能调度这一创新的技术范式将集中式电力供给转变为分散式电力供给，又使得电力企业具备将油气管道、天然气管网进行整合的可迁移能力，进而成为构建泛能源网络的先驱者。

结束语

综上所述，随着近几年我国社会经济发展，人们生活水平不断提高，在此背景下，对电能需求也随之增大。但是，现阶段我电力企业在管理方面缺乏创新性，难以促进企业进一步发展。为此，企业应加强对管理的创新力度，同时还要深入分析问题出现的原因，积极调整管理理念和方法，从而不断优化企业现有的结构，增强自身发展能力。

参考文献

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[3]祁晓玲.让“有形之手”归于“无形”——上海某科技创新企业“计划-预算-考核-激励”一体化的全面预算管理体系建设[J].首席财务官,2020(18):37-38.